文酉，某出行独角兽公司产品技术 VP。先后在云计算、移动直播、第三方支付担任研发负责人。注重研发管理和商业逻辑，致力于通过产品技术驱动业务高速增长。

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现在的谷歌

Alphabet 的组织构架及背景

Alphabet 是谷歌重组后的“伞形公司”（Umbrella Company）名字。

重组后，Alphabet 采取了控股公司结构，可被分为谷歌 （核心的、最大的子公司）和其他子公司，这些子公司一向被认为是“其他赌注”（Other Bets）。

Alphabet市值1.02万亿美元

谷歌是 Alphabet 的一个子公司，或许称之为新谷歌更为合适，因为它是当今最大的新品牌之一。说实话，这是一个非常突然的变化，很多细节对我们大家来说相当迷惑，包括整个高科技领域也感到惊讶，不过谷歌的联合创始人拉里·佩奇自己道出了其中的原因。

“谢尔盖和我都在认真考虑新的业务，其实从一开始，我们就努力用已有的资源做更多事情、做重要的事情以及有意义的事情。”拉里·佩奇认为，科技行业必须迎来革命，不落伍就必须有点不甘于慵懒的精神。

“我们一直认为，随着时间的推移，企业通常会舒服地做同样的事情，导致只有一些修修补补的增量的变化。但在高科技行业，革命的思想政治驱动下一个高增长领域的到来，你需要不满足于舒服方可长存。”  

很早之前，拉里·佩奇曾表示，自己已经厌倦了每天追逐广告收入的工作，希望能退后一步，专注制定更大的公司蓝图。如今 Alphabet 的成立增强了企业的经营规模，集团旗下的公司将独立运作。 

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早期的谷歌

谷歌的成立

1998年9月4日，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，在他们朋友的 一个车库里创办了Google，因此两人也被称为“Google Guys”。

后来他们的朋友苏珊经常回忆起在车库的趣事， 谢尔盖喜欢在车库黑板上自命不凡的写上“ Google 全球总部”几个大字，而她和她的姐妹们经常故意把这些字擦掉 来折磨和揶揄他们……

早期融资

主要来自家人、朋友以及几位天使投资人的100万美元， 1999年下半年 Google 拿到了 KPCB 和红杉资本的2500 万美元投资。

曾经也想卖掉公司

成立早期，两位创始人其实很想把公司卖了，好让自己能 安心的完成学业。最早的时候他们在1998年先接触了雅虎，给出了三个方案：投资模式、授权模式和收购模式，但是都被拒绝了。

1999年初他们又接触了 Exite 公司的 CEO George Bell，出价100万美元，但也被拒绝了。Exite 公司的投资人 Vinod Khosla 甚至帮他们把收购价格谈到了75万美金，但还是被拒绝了。Exite 后来被收购，也就是现在的 http://Ask.com。 

Vinod Khosla 当时是 KPCB 的合伙人，同时还是 Sun 公司的联合创始人，前面有说到，Google 最早的10万美元投资来自 Sun 公司的另一位联合创始人 Andy Bechtolsheim。 

因此，在劝说自己投资的公司收购 Google 没成功后，KPCB 和红杉领投了 Google 的2250万美元，而 Vinod Khosla 后来创立了自己的基金 Khosla Ventures，这也是硅谷非常有名的基金，Khosla Ventures 也是一位印度裔。

文酉想说：

• 优秀的人似乎都是在一起的；优秀的人因为优秀的事业更加的优秀；与优秀的人和事业在一起，自己也会变得优秀； 

• 选择很重要，但坚持更重要； 

• VC风险投资对于商业的创新支持非常关键，巨头企业由于自身业务的惯性使然，往往会有很多盲区，这些盲区是 VC 和创业者最大的机会；

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本书的目录

• 文化：相信自己的口号

• 创新：缔造原始的混沌

• 战略：你的计划是错误的

• 沟通：当最牛的路由器

• 人才：招聘是你最重要的工作

• 决策：共识的真正含义

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推荐序

赋能， 而不再是管理或激励。

阿里的参谋长曾鸣教授写的推荐序

赋能的三个原则：

• 第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。 

• 第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。 

• 第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。

工业时代最深刻的观察者彼得.德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。

第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skill）。

第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化，可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。

第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。

和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应的，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。

期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变革成为第四次革命，即“创意革命”(creative revolution）。

从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。

虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器是否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是：在可见的未来，机械性的，可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。

但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力，洞察力，对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

以科层制为特征，以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战者。

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如何赋能创意精英

创意精英 （smart creative）

分析头脑、商业头脑 、竞争头脑 、用户头脑 、原创构想、充满好奇心、喜欢冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通

无论年龄大小，只要是那些有抱负 并乐于（也有能力）利用科技去挑 战更多可能的人，都是创意精英。 

这些人的共同特点是：认真努力， 乐于挑战现状，敢于从不同的角度 切入问题。

赋能的原则如何体现呢？ 

第一、激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。

因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长，兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性，更高的流动性和更灵活的组织。

我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 

第二、赋能比激励更依赖文化。

文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核，激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动，自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出，拥护，共创。

一个和他们的价值观，使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。 

第三、激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。

随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于个体的激励。

谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。

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相信自己的口号

文化：相信自己的口号 

企业文化一旦形成，想要改变绝非易事。

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，这才是企业文化的最佳体现。 

与雷曼的领导者相反，David Packard（HP 公司的创始人之一）严肃对待企业文化。

1960 年，在一次面对 HP 管理者的演讲中，他提到，企业之所以存在，就是为了“做些有意义的事情，为社会做一份贡献。放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所有有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事。”  

正如杰克韦尔奇在《赢》一书中写到：如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

拥挤的办公室

拥挤的办公室和许多休闲设施：我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言，激情碰撞。

在参与完团队活动后，员工可以到清净之地换换脑子。

正因如此，谷歌的办公室里设置了许多休闲设施：咖啡馆和小型厨房里有僻静的位子，另外还有私密的会议室，露天阳台和院落，甚至还有睡袋。

然而，休整完毕后，他们应当回到同事们中间继续办公。我们认为，不同职能部门的团队应该整合在一起。

在互联网时代，产品经理的任务是与设计，策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期，制定产品营销结构图，为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。

最重要的是，创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些产品经理对消费者使用产品的方法有所了解（也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响），也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对它们所在的行业带来的影响。

这就要求产品经理与工程技术人员（或是化学家，生物学家，设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英）一同吃住，并肩工作。 

许多人认为，正常上班时间在家办公代表了一种进步文化的“高境界”。但正如乔纳森常说的，在家办公其实无异于一种会在整个公司内蔓延，让员工士气萎靡不振的瘟疫。

已故的贝尔实验室前董事长默文.凯利就是本着鼓励员工相互沟通的理念来设计公司办公格局的。

河马 HIPPO 

Highest Paid Persons' Opinion  高薪人士的意见。如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点才能受到重视。谷歌是一家“不看身份地位，只看实干成绩”的公司。

7的法则

为的是保持组织结构的扁平，这个原则指的是，管理者桌上堆放的直接报告数不能超过7份。

不过在谷歌，我们要求管理者的桌子上至少放7份直接报告（乔纳森的桌上通常会堆放15～20份报告呢）。 

影响力原则

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。 

在管理层的顶端，最有影响力的人，应该是产品负责人。

在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层把注意力放在卓越的产品质量上。 

在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。 

埃里克曾经问过巴菲特，在收购企业的时候，他最看重的特质是什么。巴菲特回答说，他需要的是一位不依靠他自己的领导者。 

驱逐恶棍 

切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。

恶棍的恶行是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果。

恶棍把私利置于集体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。

恶棍一经发现，就需要及时处理；明星对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至悉心保护。 

恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例到达一定数值时（这个数字比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。

创意精英或许具备许多优秀的特质，但他们并非圣贤，因此，切记要注意团队中恶棍的比例。 

其他 

最理想的企业文化会让员工无论在家里或办公室都能有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。 

谷歌鼓励员工享受假期，但这么做，并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念。

如果某个人对企业的成败至关重要，以至于如果他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对不容忽视的。 

为一家初创企业奠定文化基础并不困难，而让一家已处在精英阶段的企业改变文化却难上加难。

可相比之下，对现有的企业文化做出改变对一家企业的成功更为关键，因为对于大部分创意精英来说，停滞不前，流于形式的企业文化就是他们的大敌。

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计划是错误的

关于商业计划： 

我们敢百分之百的打包票，如果你有商业计划，那你的计划一定是错的。

只要是 MBA 式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。

如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下午，那么就会“实现失败”。因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。

既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整。 

制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制定计划的基础。

技术洞见： 

信赖技术洞见，而非市场调查。

技术洞见让你与竞品拉开显著差异，而市场调查却不能让你满足消费者未想到的需求。 

技术洞见，指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。

依靠技术洞见生产出来的产品可以与同类竞争产品拉开显著差异。 

市场调查不能知道你去解决消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。 

想想福特公司的市场调研，“给我一匹更快的马”。 大多数情况下，技术洞见都来之不易。

正因为如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的 MBA 模式依据企业的最有利条件来做决策（所谓最有利条件，就是迈克尔波特所说的竞争优势），并利用最有利条件扩张到邻近的市场。

如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效。

但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。

大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道。 

• Adwords 技术洞见：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费； 

• Chrome 技术洞见：随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速； 

• Hangouts 技术洞见：一键操作，实现各种视频代码云端转换，轻松在全球范围使用任何电子设备进行视频会议； 

谷歌最优秀的产品是依靠技术因素而非商业因素取得成功，稍逊一筹的产品技术要么缺少技术洞见，要么稍显过时，想想 igoogle、desktop 等失败的产品。

组合创新时代：利用商业手段（比如定价、市场、分销、销售技巧等）可以取得一定市场，但其产品内容换汤不换药，这样不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将最优秀的创意精英招入麾下。

寻找技术洞见的两个方法 ：

1、”组合创新“，将可用的科技及数据集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法；

创新理论之父熊彼特对创新的定义是：旧要素的新组合。

汽油发动机带动汽车、摩托车及飞机的更新换代，集成电路的普及带动诸多电器的发展，科技的浪潮是各种要素共同引发的。

2、找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展；

• 谷歌图片搜索：最初来自拦截成人不雅图片，在此基础上提升了图片与搜索的相关性，从而新增了提供与搜索图像相类似的其他结果功能。

• radio：最初只是船上与岸上的一种通信方案，最终演化成广播节目。 

我们先来看看第一位牛人——苹果的创始人乔布斯。你觉得是乔布斯发明了智能手机吗？他是用什么样的方法做出了这么一款可以改变世界的产品呢？

其实，乔布斯并不是凭空创造出了智能手机，而是把原有的要素，电话、ipod、互联网通讯等关联起来，合成了我们看到的 iPhone，这就是运用了组合式创新的思维。

乔布斯说：创新不是创造全新的事物，而是把不同事物关联起来，合成新事物。真是重要的方法论啊！

我们再来看看第二位牛人——埃隆马斯克。在特斯拉研制电动汽车的早期，遇到了电池成本高的难题，当时很多行业内的专家跳出来说，制造电动汽车是行不通的，电池成本比车还要贵，这么高的成本根本玩不下去的。

可埃隆马斯克是谁啊？这个物理学的天才，会被这些人的言论吓到吗？

他问他的下属，电池是由什么组成的？下属回答说，是由什么什么部件组成；他又问，这些部件又是由什么组成的？就这样，他一直逼问到了原子层面，最终答案吓你一跳，电池是由碳、镍、铝、钢等元素构成。

你看，当到了这个层面的时候，电池的成本由之前的5万美金降到了6800美元。然后他又借鉴笔记本电脑的组合方式，重新组装了汽车电池，特斯拉汽车由此诞生。 

开放为王：

开放平台放松了控制权却换来了规模和创新，有助于吸收创意，降低互补性元素成本，使其更容易实现快速扩张。如果封闭也能取得快速增长也是一种好方法，前提是有技术洞见做支持，你得有像苹果一样的技术洞见才行。

开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己定立标准，让消费者享受随时退出你平台的自由。

开放平台的例子很多，想想 Android。

关于开放 vs 封闭：对于一家新成立的企业而言，谷歌和苹果的两条路都是康庄大道。

但请注意：苹果 iPhone 的成功与谷歌搜索引擎的成功一样，都有一套非同寻常的技术洞见作支持，两家企业之所以能在如此急速发展的市场中制造出卓越的产品，靠的都是技术洞见。

如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就选择开放吧。 

不盲目追随：

莫被竞争对手牵着鼻子走 

如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？

为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。

如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。

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招聘是最重要的事

再多的战略也无法代替人才。 

优秀人才的重要性：

羊群效应，创意精英吸引更多的优质人才加入，因此从一开始就应该设置高标准招聘标准。

很多加入谷歌的原因是因为想要与顶尖的创意精英共事，这就是羊群效应。

为了让羊群效应正面、积极，更应该从一开始设置较高的招聘标准，吸引高水平人才。 

招聘哪些人： 

1、招聘有激情的人，并注意识别“激情”的真伪；

真正有激情的人不把激情放在嘴边，激情在他们心中，在他们的行动中。请他们多谈谈自己的爱好，因为在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，从此观察对方的个性。

2、雇佣学习型动物；

不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。坚持学习的人永远年轻，人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。

寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析，看地方如何从错误中总结经验、思想如何走向成熟。

招入学习型动物后，请让他们继续学习，为每位员工创造不断学习新东西的机会，鼓励他们把所学的东西付诸实践。

3、性格待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势，同时要是有趣的人；

“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇，那就不要招聘进来”。

谷歌评判人才四大板块：谷歌范儿、认知能力、职位相关知识、领导经验。

“谷歌范儿”包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。  

招聘准则：

1. 客观评价人才；

2. 加大光圈甄别人才；

3. 全员出动招聘人才；

4. 面试是招聘中最重要的技能；

   你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要。

5. 宁缺毋滥，质量一定要放在首位；宁可“漏聘”，也不“误聘”。 

面试技巧：

1. 首先要做研究，对应聘者的身份和业绩加以了解；

   要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。

2. 用富有挑战性的问题调动应聘者的积极性；

   “你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力” 。

3. 目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是要找到此人的局限；

   问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（试探他们的思维方式），且要留出反驳的余地（以此试探应聘者是如何捍卫和维护自己的观点）。

4. 鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿；

5. 斟酌提出的问题，留意那些提出深刻问题的应聘者；

6. 锻炼自己的面试技巧；

7. 将面试时间设为30分钟，至多只能接受5位面试官的面试；

8. 明确面试结论，不应优柔寡断、模棱两可； 

设立招聘委员会，决策以数据为依据，用事实支撑观点，每个委员会成员都应拿到相同的招聘信息包。

信息包覆盖所有关键信息的摘要，包括具体数据构成、面试报告、简历、之前薪酬水平、推荐资料、其他材料等； 

对待人才的方式：

1. 给优秀人才超出常规的回报；

   高人，就是要有高薪。

2. 想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性；

   谷歌每6个月换一次执行会议主席；新增与创始人共事的工作任务等。

3. 只靠有趣的任务仍然不够，还要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约；

   新创职位；轮换制等。

4. 集中力量挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及富有创意的人；

5. 挽留不住就让他走，但要先进行倾听。

   聆听他们离职的理由。 

职业建议：

1. 选择行业中的战斗机；

    

2. 规划你的职业；

   思考5年后，你理想的工作是什么，描述你理想的职位，你还需要什么样的简历，从而如何进行提升，还有哪些优势和不足，还需要累积哪些经验。

3. 阅读；

   要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。

4. 练好电梯演讲；

   假如你在电梯遇到你的上司，思考如何在30秒如何汇报你的工作。

5. 从事富有激情的事业。

· 09 ·

共识是达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力

决策：共识的真正含义  

做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。 

必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。 

做决策的几个技巧： 

用数据做决策： 

如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前大多数人以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要依据。 

最了解数据的人，是那些工作在一线的员工。作为管理层，不要迷失在无法理解的细节里，信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。 

设立决策期限：

决策讨论超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。

对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。 

但是，要注意：如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。

许多领导人都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。

请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是认人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。 要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议的存在。

人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公的逐一讨论，那么大家只会表里不一的点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛之脑后。

要想达到真正的共识，意见的分歧是不可少。

如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。 

巴顿将军有一句名言：如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。 

少做决策： 

首席执行官或企业高管必须学会判断何时该自己出马、何时把决策权交给别人。 

马背原则：

律师注重回顾过去，擅长规避风险。 

对于一家追求创新且创意精英云集的企业而言，行为符合规范的比率保持在50%已是谢天谢地了。 

谷歌建议律师们采取这样的行动：在一定的情况下，坐在马背上（这通常只是打比方），快速环视四周，然后继续上路。对周围形势进行一番打量，好决定下一步的行动。 

把注意力放在难以未知的未来，及时为决策制定者提供周密的指引。 

马背原则指的是在快节奏的互联网行业，在我们去往目标的路上，我们到了中途的一个阶段只要在马背上环顾四周看下没有危险就可以继续前进（事情合乎法律规范50%左右），不需要100%的安全才继续前行，似乎时间就是金钱在互联网行业体现更加明显。

我工作时都希望能够把10%的时间用在90%好做的事情上。

比如测试用例，90%的那部分测试用例都是用户最常使用的场景所以必须保证这部分功能100%的正确，而另外10%的功能往往是极端异常场景才会出现，这块不是说完全不做而是需要调整策略尽量节约时间，是否整个项目就只做一次等等的方法。

文酉说：

领导者的时间分配：把80%的时间花在80%的收入上。

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每场会议都应该有主人

决策要依据很多会议，如何进行一场高效率会议？ 

1. 会议应该有一位决策者或主持；

   会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策，这位决策者要对会议负责。 

2. 决策者应该亲力亲为；

   决策者应该召集会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员、提前24小时传达日程、以及会议结束后通过 email 或其他形式告知每位参会者会议达成的决策和待办事项。 

3. 及时取消无用会议；

   所有会议都应该设立一个目标，会议目标不明确或会议没能达成既定目标，那么这场会议也许不必要。 

4. 控制会议规模，以便于管理为宜；

   与会者最好不超过8人，10人已算上线。 

5. 守时；

   确保会议准时开始，准时结束。 

6. 开会时认真开会；

   同时处理多项事物会让你顾此失彼。

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沟通：当最牛的路由器

沟通：当最牛的路由器  

沟通作为一种管理的手段，在工作中占据着极为重要的位置。

通过有效的沟通能实现员工的控制和激励，为工作的开展创造良好的心理环境。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性。

日常工作中有一半的时间是与人沟通，管理者更是有80%是在与人沟通。 

日常工作中提升沟通效果的一些方法： 

共享一切： 

绝大多数公司信息流动的传统方式是：管理中的上层收集信息，并审慎的决定该将哪些信息分发给在他们底下辛勤工作的人。在这样的世界中，信息作为权利控制的手段被人们囤积。

现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。比尔盖茨曾在1999年说过，力量并不来自掌握的知识，而是来自于分享的知识。 

掌握细节： 

如今，事不关己的管理方法已经不在适用，作为管理者，必须掌握细节。

如果业务负责人不能在10秒内把遇到的重大困难流畅的说出来，那么此人就不胜任。 

制造话题： 

谈话是最有价值的沟通方式，制造话题来谈话。

• 乔纳森安排大家看电影并聊天； 

• 玛丽莎每周留几个小时时间欢迎任何人来谈心，只需要在门口白板上报名； 

• 营造讲真话的环境：TGIF meetting （Thank Goodness It’s Friday）。   

以上都是为了沟通更顺利的前提和所做的准备。

文酉说：我们在沟通的时候应该想一想下面的问题：

• 沟通的目的是什么？ 

• 如何沟通才更合适？

• 本书给出了一些建议：例如沟通时我都会问：我讲清楚了么？而不是你听懂/明白了么？
  

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沟通的基本指导原则

沟通的基本指导原则： 

1. 沟通是否强化你希望深入人心的核心理念（祷文不会因为重复而失色）；

   重复你的核心理念，但是20遍别人都听不进去，是不是你的理念就错了。 

2. 沟通有效吗？

   核心理念不变，内容要不断迭代，保持新鲜。

    

3. 沟通是否有趣、鼓舞人心？

   从个人爱好入手。

    

4. 沟通是否发自肺腑？

   沟通要有真情实感，越是真情流露，越是打动人心。 

5. 沟通对象是否合适？

   信息过载带来的信息被忽略。例如，群发邮件 @all 

6. 沟通媒介是否合适？

   email、钉钉、微信，哪种效果更好？ 

7. 诚实谦虚、积攒人品。

   把诚实谦虚的风气融入日常工作，会让你获得团队的青睐和忠诚。 

   文酉说：我们的沟通有哪些地方可以改善？

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创新：缔造原始的混沌

创新：缔造原始的混沌  

没有哪家公司不想创新，也就是说，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。

单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌中才能诞生惊喜）。

换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

早在19世纪，托马斯爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡是先尝试”的独特文化而闻名于世。

20世纪的美国AT&T贝尔实验室以及施乐帕洛阿尔托实验室研究中心也是孵化创意的著名机构。 

创新是什么？创新的东西不仅仅需要新的功能，还需要出人意料，并且非常实用。 

创新必须从一把手抓起，没法复制、不可把握，也不能事先安排。  

聚焦用户： 

在互联网时代，用户的信赖与美元，英镑，欧元，日元或任何其他货币一样重要。

要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量之外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚焦用户。  

聚焦用户，一切水到渠成，只要我们始终为用户做对的事情，赢得用户的信赖，盈利就是水到渠成的事情。  

在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。

这两个群体之间很少会出现冲突。如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。 

往大处想： 

埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常用“你想的不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。

在互联网时代，人类拥有无限的信息连接以及计算能力。但是，有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。

较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人，精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。

而选对了人，你就是在播撒快乐。 

70/20/10原则： 

将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投入到全新产品。  

20%自由时间： 

想好点子不难，而吸引同事来参与你的项目就困难多了。并且这个项目与钱无关，是没有薪酬的。

允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。

该制度的重点在于自由，而不在时间长短，因为往往安排在晚上和周末。 

交付迭代： 

打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。  

败得漂亮： 

要想创新，就要学会把败仗打得漂亮，学会从失误中汲取教训。

所有失败的项目都会衍生有关技术，用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。  

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文化、战略、人才、决策、沟通、创新

最后，我们再回顾一下本书的总结：

文化：相信自己的口号 （拥挤的办公室/河马 HIPPO/7的法则/影响力原则/驱逐恶棍） 

战略：你的计划是错误的（需要策略而不是计划：信赖技术洞见/组合创新时代/开放为王/不盲目追随） 

人才：招聘是你最重要的工作（学习型动物） 

决策：共识的真正含义（用数据做决策/设立决策期限/少做决策/马背原则） 

沟通：当最牛的路由器（共享一切/掌握细节/制造话题） 

创新：缔造原始的混沌（聚焦用户/往大处想/702010原则/20%自由时间/交付迭代/败的漂亮）

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How Google Works

编者：

此文为好友文酉的投稿，来自公司内部分享，已隐去相关细节。

后面漫画风格的内容来自前 Google CEO Eric Schmidt 的书《How Google Works》的 PPT，这52页 PPT 被誉为【硅谷最重要的文档】。

限于篇幅，不能全部展示，可以关注公众号，发送“Google”，获得完整版  PPT。发送“谷歌”，获得中文版《重新定义公司:谷歌是如何运营的》。

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