从2009年诞生，DevOps已经悄然走过了10多个年头。Gartner在技术热门度曲线报告“Hype Cycle for I&O Automation, 2019”中指出，DevOps处于爬升期（Slope of Enlightenment）。越来越多的国内企业关注DevOps，大有掀起一番大干快上热潮的架势。然而，在这种情形下，企业还是应该理性看待DevOps，将DevOps视为50多年来软件工程方法的扬弃，正如瀑布、敏捷一样，DevOps是软件工程特定的时代标签。

如何避免DevOps变革的六大“焦油坑”一文指出了企业践行DevOps转型所要面临的许多挑战及应对方法。那么企业应该采用怎样的路线图（Roadmap）来具体实施DevOps转型呢？

在总结客户成功故事的基础上，我们提出了“七步法”路线图（如下图所示），希望能帮助更多的企业顺利进行DevOps转型。       

 

 

 图 DevOps转型七步法路线图

理论上，DevOps是软件工程方法的进一步发展，然而对于企业，DevOps转型并不是轻而易举的。企业需要达到引爆点，即企业在此时将变革作为首要任务。通常来讲，引爆点无外乎2类：生死关头（Burning Platform）与愿景领导（Visionary Leadership）。对于大多数的企业，DevOps转型的最大动力往往来自于“火烧屁股”，主动转型多数时候是奢谈。企业通过引爆点的理解对DevOps变革形成清晰的愿景并确立驱动因素。

第一步：选择合适的价值流

对于企业来讲，希冀全面的DevOps转型往往是不现实的。因此，通常情况下，企业可以选择1-2个价值流（或者产品）来进行尝试。这一步工作可以从以下方面进行考虑：

（1）选择新产品（绿地项目）还是现有产品（棕地项目）；

（2）选择记录型型产品还是交互型产品；

（3）选择创新型团队还是保守型团队。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“小鱼在小池塘里成为大鱼”。选择合适的价值流是DevOps转型的非常关键的一步。

第二步：识别支撑价值流的团队

在选择好试点的价值流后，必须确定价值流的所有成员，来共同为客户创造价值。价值流团队应该为跨职能融合团队，至少包括业务人员、产品负责人、开发团队、QA团队、运维团队、信息安全团队等等。

第三步：绘制价值流图并确定改进目标

价值流团队深入需要深入理解工作方式，可以使用价值流图（Value Stream Mapping）进行记录，通过工作坊的方式确定价值流关键环节的Lead Time、Value Added以及%C/A，来充分识别出阻碍价值流快速流动的环节，并将其作为改进目标。

第四步：组建专门的团队并培养能力

DevOps转型面临的最大挑战是与公司当前业务与交付模式的冲突。因此尽量将转型团队从诸多现有的规则和规定中解放出来。企业可以参考康威定律、Kotter的Dual Operating System等来设计团队结构。关于Kotter的Dual Operating System的阐述可以参考SAFe的“Business Agility”。在组建团队后，企业应该对团队进行体系化培训。然而不少企业往往因为投入成本问题，忽视了培训，结果可想而知。

第五步：应用方法和最佳实践进行转型

转型团队在理解业界DevOps方法与实践的基础上，结合人员技能水平、工具平台以及业务场景等，针对第三步确定的改进目标，循序渐进地进行转型。DevOps方法与实践涉及面非常广，从我们的服务企业的经验来看，企业应该聚焦2+1。所谓的2指的是敏捷项目管理、代码版本控制，1指的是持续交付流水线。其中的2是基础，很多企业在这2点没有做好的情况，就追求1，很多时候是缘木求鱼。

第六步：使用工具平台以强化预期行为

DevOps转型，首当其冲的是文化与思维的转变。文化与思维通过行为进行体现。如果方法与实践等只是纸质规章制度，那么是难以规范并强化预期行为的，文化与思维的转变也就勉为其难。因此企业组织应该使用工具平台（例如华为云DevCloud）来提升交付效率与质量，更为重要的是强化预期行为。如何在华为云DevCloud上玩转DevOps，可以百度搜索查阅。

第七步：扩展到组织的其它价值流

正如前面提到，企业可以选择1-2价值流进行试点，有条件的企业，建议采用2个，形成对照组。在DevOps转型符合预期效果，并且试点价值流良好运转后，可以扩展到组织的其它价值流，实现规模化（Scaled Size）。当然企业应该注意的是规模化有它固有的挑战，并不能看做是价值流的线性规模化，特别是当价值流之间耦合度较高时。

在组织内全面实施DevOps绝非易事，转型可能会给个人、团队、部门以及整个组织带来风险。变革需要勇气，同时也需要合理的路线图，做到风险可控。既然DevOps转型已经势在必行，企业按照七步法路线图有序实施，凤凰涅槃可期。

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